Здравствуйте!
В этой записи я бы хотел рассмотреть преимущества и недостатки аутсорса, с позиции руководителя и владельца аусорсинговой компании.
Вступление.
Я являюсь директором IT компании, которая предлагает свои услуги для малого и среднего бизнеса. На этом направлении мы закрываем все возможные вопросы, которые могут у него возникнуть от настройки компьютеров до сопровождения проектов.
В прошлом я сам был IT'шником, занимался системным администрированием и будучи штатным сотрудником, приходилось сталкиваться, в том числе и с аутсорсерами, а уж когда занял руководящую должность...
Поэтому ситуацию я очень хорошо знаю с двух сторон, со стороны бизнеса заказчика и со стороны компании аутсорсера.
Вот и давайте посмотрим на подводные течения и скрытые под поверхностью рифы.
Изучая сайты компаний, предлагающих IT на аутсорс Вы наверняка видели множество хвалебных утверждений о том, как же хорош аутсорс, но наверняка подспудно ощущали, что не только из плюсов он состоит. Как и всякое дело, его можно делать по разному. Давайте заглянем за красивую ширму IT аутсорса и посмотрим, из каких механизмов состоит эта машина по обслуживанию интересов бизнеса.
Как и всякий бизнес, будь он большой или малый, он состоит из основного вида деятельности - того, что собственно, приносит ему деньги и обслуживающих его подсистем, в которую, в частности, входит IT и бухгалтерия. Я специально выделил эти две подсистемы. Помимо директора - "эта пара" может одномоментно отправить любой бизнес на "тот свет".
Это генеральные риски: риск некачественного ведения бухгалтерии и риск некачественного ведения IT.
Ни одна другая подсистема не может своими действиями остановить бизнес целиком. Зачастую, подобные риски недооцениваются. И если бухгалтерия - это высокоформализованная область, когда один бухгалтер может проверить деятельность своего коллеги, то IT - это область с высокой долей творчества, где один и тот-же результат может быть достигнут не менее, чем десятком совершенно разных путей. И проверка, оценка эффективности принятых ранее IT решений - задача весьма и весьма нетривиальная.
Мы как-то делали аудит IT инфраструктуры в одной крупной компании. Сделали опрос пользователей, заполнили анкеты, провели три или четыре беседы с системным администратором, к середине нашей работы мы начали приходить к выводу, что местный IT'шник, завел компанию в грандиозный тупик, потому что на основе обозначенных приоритетов, цепочка принятых решений приводила к чудовищным по неэффективности результатам.
Вот здесь следует отвлечься и посмотреть на то, кем были мы в этой ситуации и кем был данный системный администратор. Мы были сторонняя организация, которой поставили задачу оценить эффективность деятельности IT специалиста. Местный системный администратор - это человек живший в компании и ощущающий её пульс ежедневно. Весьма неглупый и сбалансированный человек. Мы не понимали как такой специалист и человек с такими психологическими характеристиками мог создать то, c чем мы столкнулись. Мы были на грани провала. Нам в задачу поставили проанализировать эффективность, а мы не можем объяснить причину создания из компании экспериментальной технологической площадки. Когда мы вышли на прямой разговор с высшим руководством, с главой компании и финансовым директором, показывая иррациональную картину с комментарием, что профи, которым являлся их админ, не мог такое сотворить, без веских, не сообщенных нам оснований. И только после этого, нам приоткрыли завесу о дополнительных условиях, которые самым серьезным образом, ограничивали пространство манёвра для их системного администратора. Картина приняла завершенный вид, издержки, которые при этом возникали, компенсировались для компании повышенным уровнем юридической и финансовой безопасности.
Этот пример, я привел, чтобы показать, важность контекста в котором принимаются решения IT службой, он очень важен. Контекст является атмосферой в которой системный администратор существует и принимает решения. Если он профессионал, то в момент принятия решений, он учитывает множество факторов. А как ни крути, он первое лицо в IT для малого бизнеса, которое отчитывается и работает напрямую с главой компании, поэтому он осведомлен о широком спектре угроз для бизнеса, которые обычно видит руководитель и которые невидимы на более низком уровне. В задачи системного администратора, в том числе, входит и защита компании от угроз безопасности. Как и в предыдущем примере, пока мы не узнали о ряде имевших место угрозах, действия системного администратора казались нам неэффективными, но с учетом новых факторов картина пришла в норму.
Мы и системный администратор существовали в разных контекстах и разумеется, по разному видели решения задач, по разному оценивали их эффективность.
Утеря или невосприимчивость к контексту - это ахиллесова пята аутсорса. Если бизнес типовой, то есть совсем типовой, идущий стандартным путем, не старающийся подходить к решению своих задач творчески, то утеря контекста не проявляет себя с негативной стороны. В IT существуют типовые решения и подавляющее число компаний идут по этому пути, создавая абстрагированные системы управления IT клиентов на основе количественных показателей. Например, раздувая количественные показатели решаемых IT'шниками задач, когда они сидят на горячей линии и конкурируют между собой за решение проблем.
Давайте вглядимся в это более внимательно.
Скорость.
Скорость и количество решения задач обратно пропорциональна качеству и продуманности решения. Да.
Для типового бизнеса, количественно-скоростные характеристики IT поддержки являются ключевыми индикаторами.
Аутсорсинговая компания по ним может оценивать эффективность работы своей команды. Это очень просто реализуется и самое главное, легко автоматизируется.
Но знаете, когда эта конструкция начнет давать сбой?
Когда в компании появится специалист желающий учитывать контекст. Его судьба незавидна, он будет уволен за неэффективность.
Объясню почему.
Он будет иметь малый показатель решенных задач, потому что на каждую задачу он будет тратить время, выясняя причины возникновения проблем. Методично их устраняя, работая с отдельными сотрудниками подшефной компании, разъясняя, обучая, делясь своими знаниями и опытом, он будет снижать количество звонков в компанию от этого клиента, соответственно будут падать количественные показатели у отдела тех поддержки. Числа будут прямо показывать, в лидерах неэффективности этого сотрудника. Вывод, который даст автоматизированная система - человек не справляется, более того, среднестатистическая частота обращений будет снижена, а значит все немножко проиграют в количественных показателях решенных задач. И только после вывода его из компании, количественные показатели, постепенно вернуться к исходным.
Следующий негативный показатель такого подхода: это наличие внутренней конкуренции. Внутренняя конкуренция стимулирует индивидуальный рост сотрудника тех. поддержки, как-бы... "Как-бы", потому что обучение носит бессистемный характер и в условиях необходимости удержания количественных показателей вникать в детали, самообразовываться попросту нет времени. Вместе с этим также существует и индивидуальная изоляция в коллективе, которая препятствует обмену опытом. Никто не заинтересован в том, чтобы его НоуХау знали коллеги, так как у него появляется монополия на эффективное решение задачи определенного класса. В таких условиях руководители - это единственные, кто заинтересован в профессиональном росте коллектива и задача по подъему квалификации своих подчиненных для них не является тривиальной, так как о своих лучших практиках люди будут помалкивать даже, если их будут стимулировать к обмену опытом. Вопрос обмена быстро упирается в вопрос цены. Однако, премирование вещь тонкая и руководство редко использует этот механизм, предпочитая им штрафные санкции.
Результатом этого является работающий механизм технического обслуживания, а крайним оказывается бизнес клиента, контекст которого НЕ УЧИ-ТЫ-ВА-ЕТ-СЯ. Никак. Зачастую умышленно. К чему это может привести я показал на примере проведенного нами анализа эффективности IT инфраструктуры.
Качество.
Качество решения задач прямо пропорционально продуманности решений и обратно скорости. Чем более вдумчивое и взвешенное решение, тем больше времени необходимо для этого.
В этом случае возникает ряд проблем, в частности, оценка эффективности. Объективных, то есть количественных показателей, практически нет, все они находятся за пределами аутсорсинговой компании. Единственный способ оценки собственной эффективности это плотная работа с мнением клиента. Я раскрою, с мнением, множества сотрудников компании клиента. Только так можно оценить результат собственной деятельности.
Массовый подход в решении задач в данном случае, явление скорее вредное, чем полезное, так как снижает влияние контекста на принятие решений.
Ещё одним проблемным фактором является, как это ни странно, кадровый дефицит.
Если в "количественную" компанию можно ввести практически любого IT специалиста, достаточно найти для него нишу, то при качественном отборе, каждый сотрудник - это штучный экземпляр. Носитель важной информации, носитель контекста, духа и индивидуальности компании.
Потеря такого сотрудника - это без преуменьшения, горе, потому что уходит грамотный, внимательный, вдумчивый сотрудник. Уходит с опытом, контекстами ведомых им компаний, уходит просто хороший человек.
Ещё большая ответственность падает на руководителей отделов, по сохранению своих сотрудников, их развитию и созданию атмосферы сотрудничества и обмена опытом.
Здесь также присутствует конкуренция, но конкуренция иного рода, а именно красивых решений сложных задач. Сравнение, анализ и совместная работа.
В целом получается совершенно иная "среда обитания" в аутсорсинговой компании, эдакая семья крепко "повернутых" на информационных технологиях людей.
Как это сказывается на бизнесе клиента?
IT инфраструктура работает на основе самых лучших и эффективных практик, практик созданных с учетом контекста ведения бизнеса компании клиента.
Количество звонков и запросов на техническую поддержку минимальное. За то уровень удовлетворенности клиента наиболее высок.
Не это ли является главной задачей?
Самые большие минусы в организации такого рода компаний - это квалификация управленческого состава от директора до начальников отделов. Метод "кнута" тут будет работать ровно до того момента, пока люди не найдут себе новую работу и происходит это очень быстро, если не мгновенно. Назначение на руководящую должность властного человека, не умеющего слушать, слышать и модерировать отношения сродни террористическому акту, ущерб от таких людей трудноизмеримый. Так и получается, что высокоточный кадровый менеджмент, внутренняя слаженность и работа со внутренними конфликтами, между в меру амбициозными профессионалами своего дела предъявляют высокие морально-этические требования к "управленческому этажу". Всё это можно отнести к сложности организация бизнеса.
Однако, все эти сложности с лихвой компенсируются, когда клиент сталкивается с физической реализацией подобных ценностей в рамках своего бизнеса.
У бизнеса появляется возможность не отвлекаться на постоянно присутствующую "опасность", с анализа которой и началась моя статья, та самая опасность мгновенной отправки бизнеса на "тот свет". Возможность сфокусироваться на своем основном виде деятельности для бизнеса на начальном этапе своего развития очень важна. Это залог его выживания в высококонкурентных условиях рынка.
И вот здесь мы подошли к ещё одной тонкости, которую зачастую не замечают, но которую мне, как руководителю, видно особенно.
Системность подхода.
Есть системные решения, а есть бессистемные. Есть люди, которые принимают системные решения, а есть которые удовлетворяются заплаточными решениями.
Людей на должности "системный администратор" тоже можно разделить на две категории: системных администраторов и просто администраторов.
Первые видят всю картину целиком, с плюсами, минусами, рисками, угрозами, некоторые умудряются ещё приплести, оценку отношения людей к тому или иному решению. Решения таких сисадминов, порой бывают крайне неожиданными, пока не вникнешь во весь объем оцененного ими материала. С такими людьми сложно, по хорошему сложно, потому что они могут за секунду две взвесить столько факторов, что потом еще минут десять разъяснять будут.
Со вторыми всё просто, помните, как в фильме "Чародеи"? "Вижу цель, верю в себя, препятствий не замечаю". Любая сложная задача ими сводится к получению простого результата путем наименьшего сопротивления. Это плохо? Нет, не всегда. Во многих случаях, это полезно, потому что на простых задачах, "системщики" начинают сильно тормозить. Тормозят по причине того, что не могут найти достаточного количества факторов для оценки. В силу опыта и знаний, они видят несколько возможных решений, но не могут обоснованно выбрать оптимальный. Администраторы хорошо "тушат пожары", если надо быстро запустить, что-то сильно порушенное, они просто берут и запускают, давая людям "шатко-валко" начать работать, но потом на их место должны прийти "системщики".
Лучше, конечно до такого не доводить, но всякое бывает. Бывает принимаешь компанию в плачевном состоянии и вопрос её приведения в адекватное задачам состояние упирается в финансирование, которого может не быть. В этом случае, как говорится, "при помощи лома и жвачки" инфраструктура оживляется с минимальными вложениями и всё это существует, "до лучших времен".
Но как бы там ни было, компанию должен вести "системщик". Он видит на несколько шагов вперед, может предупредить и подсказать решение перспективных проблем, простой же админ будет реагировать по фактам сбоя, а это всегда запаздывание, работа постфактум.
И возвращаясь к системным и бессистемным администраторам, первые часто имеют больший навык объяснения нормальным человеческим языком того, что надо сделать.
На этом хотелось бы остановиться специально.
Все общались с IT'шниками, помните, как это выглядит ?
Он подходит, начинает говорить и со второго предложения вы перестаёте понимать. Все до единого слова у Вас выпадает из сознания. Наконец, он заканчивает, и чтобы Вам не выглядеть м-мм... мягко выражаясь, глупо, Вы киваете головой и тот довольный уходит. Он же объяснил, и Вы ему даже кивнули в подтверждение этого. Задача выполнена. Почти все IT'шники такие. Прислушиваясь к их говору, когда они встречаются друг с другом, ощущаешь себя астронавтом из фантастического фильма, попавшим в параллельный мир.
Но, когда дело доходит до общения с сотрудниками которым они обязаны помогать, они должны оставлять свой жаргон и изъясняться нормальным человеческим языком. И не будет дурным тоном, со стороны управленцев IT-компании специально работать с ними в этом направлении. Но многие ли работают?
В нашей практике был такой пример:
Наши партнеры передали наш контакт компании, которая испытывала трудности с IT. С нами связались, мы приехали, разобрались, объяснили, что было не так, что надо делать, чтобы такое больше не получилось. Потом, спустя много времени, был второй выезд к ним, опять пришлось спасать ситуацию. Это была тривиальная проблема любого малого бизнеса, содержать квалифицированного админа нет денег, а неквалифицированный... работает так, что после него приходится вызывать квалифицированных за немалые деньги. Наши выезды, будучи разовыми, обошлись компании "в копеечку", но за эти деньги мы привели IT в более-менее здоровый вид, провели диагностику, объяснили что надо делать и на что надо обращать внимание, когда приезжают всякие "специалисты", кстати о них я уже писал в статье "IT без подводных камней. Возможно ли?".
Через пол года с нами связались и предложили заключить договор на обслуживание. Уже в стадии "встречи без галстуков", в неформальной беседе, я поинтересовался, что повлияло. Ответ меня не удивил, но все таки приятно, что наши ценности востребованы. Они общались с разными IT'шниками, каждый приходил, что-то делал, плохо ли, хорошо, но делал, но когда он пытался им объяснить, его категорически не понимали, он сыпал терминами, что-то показывал и люди, чтобы не выглядеть некрасиво перед "якобы специалистом", кивали головами и "специалисты" уходили довольные собой. Их можно понять, их позвали, они решили проблемы, они их объяснили, люди кивнули в знак понимания и расплатились. Знакомо, правда? Вот они, как-бы, слагаемые успеха. На деле дающие противоположный результат, люди его не поняли, но кивнули, чтобы сохранить лицо.
Такие случаи встречаются повсеместно, и если мужчины ещё как-то озадачиваются и пытаются добиться понимания, то женщины зачастую, оказываются более застенчивыми и от этого стена между специалистами и ими растет стремительно и неотвратимо. Потом они просто перестают звонить, просить и замыкаются, стараясь преодолеть проблемы молча, до тех пор, пока это возможно преодолевать без привлечения "специалиста". А потом, когда всё зайдет далеко, они делают звонок и... внутренне сжимаясь, выслушивают реакцию "специалиста", на крайнюю форму запущенной ситуации. Работа по объяснению "специалисту", что причина запущенности в том, что к нему не приятно обращаться прямая задача его руководителя. А для этого руководство должно иметь возможность считывать эту информацию с пользователей.
Самое чувствительное звено в IT инфраструктуре, отнюдь не "глючные железки", а обыкновенные люди, которые приходят на работу, которые проводят там больше половины всей своей жизни. Они приходят на работу, чтобы хорошо сделать своё дело, они не должны проходить квест: отгадай IT загадку, чтобы продолжить работать. Умение выстроить доверительные отношения между человеком на рабочем месте и специалистом - это большая и сложная задача для руководителей IT подразделений. Потому что почти все IT'шники не умеют изъясняться на человеческом языке. Этому надо учить, если аутсорсинговая компания хочет, чтобы её помнили и рекомендовали друг другу. Разумеется, умение изъясняться необходимо формировать - это кадровая работа, постоянная и каждодневная, анализ и разбор, разъяснение. Руководством должна быть донесена главная ценность: ценен не факт решения проблемы, а факт решения И объяснения, не получения кивка, а развернутая благодарность человека за то, что ему объяснили. Именно благодарность, сформулированная развернуто, является индикатором, что специалиста поняли и он может спокойно удалиться. Именно разъяснительная работа и контакт с человеком работают на то, чтобы ошибки и сбои не повторялись и люди не "откликивались от проблем" (по аналогии с отмахиванием, только здесь кликом закрываются любые выходящие за рамки окошки программ.). В конечном итоге должна сформироваться доверительная атмосфера, в которой люди начинают верить, что им помогут. Это важно и это ценно. И собственно, является конечной целью деятельности любой аутсорсинговой компании. Исправная IT и взаимное соучастие IT'шников и пользователей в общем деле.
Завершая, хотелось бы отметить наиболее важное:
*"Количественники" будут стремиться работать по инцидентам, для их сотрудников - это главная оценочная характеристика, инициативы или анализа ситуации, прогнозирования IT потребностей можно не ждать.
*"Качественники" будут стараться придерживаться формулы "оплаты за простой по Г. Форду", то есть, чем меньше к ним обращений, тем более бессбойный (довольный) клиент. И будьте уверены, инициатива и анализ будет, потому что если они этого не сделают, то их будут "терроризировать" обращениями и они будут зарываться в работе. Падение качества, отнюдь не будет приводить в восторг руководство компании.
В силу того, что подобного рода компании несут дополнительные издержки, средняя цена у них выше и как следствие, меньше их клиентский портфель, ценность каждого клиента для них выше, что согласуется с их подходом к ведению дел. Поэтому внимание к деталям будет выше и это будет положительным образом влиять на включение сотрудников аутсорсинговой компании в дела и внутренние течения у подшефной фирмы.
Расскажу пример:
Нашей компании однажды удалось пересечься с SEO компанией, у которой за 13 лет её существования, так и не случилось составить полноценный текст договора. Когда наши юристы закончили на нем "отыгрываться", я по другому это описать не могу и передали его противной стороне, авторы договора впали в состояние близкое к полной потере деловой репутации. Извинения позже были принесены, но выводы были сделаны и зафиксированы закрытием переговорного и делового контактов.
Таким образом эксплуатация лояльности - это ещё один способ снижения собственных обязательств и... как это не прозвучит странно, снижением градуса конфликтности. Клиент не знает точно свои права и обязанности IT-аутсорсинговой компании. И так образом не может выставить грамотно притензию. Подобный трюк используют далеко не считанные единицы компаний.
Таким образом, аутсорс не является панацеей от IT бед, как это предлагается на рынке. Это задача, которую нуждающийся бизнес решает для себя рискуя не меньше, чем с наймом системного администратора, а в некоторых случаях и больше. Расхожее мнение, что "если мне компания не понравится, расторгну договор и заключу новый", несет мало полезного для бизнеса, идущего по этому пути. Конечно, расторгнуть договор куда проще, чем уволить подкованного в трудовом законодательстве сотрудника, но как я отметил выше, IT это творческая специальность и потому "ментальность" системного администратора наиболее ярко проявляется в том, как он строит IT инфраструктуру. Частая смена IT'шников, как и IT компаний, ведет к тому, что IT инфраструктура становится раздробленной, фрагментарной, как большой дом спроектированный несколькими архитекторами, незаконченные идеи одного переходят в незаконченные идеи другого. Всё это бьёт молотом по стабильности бизнеса.
Заключение.
IT сфера - это сфера обслуживающая интересы бизнеса. Это не ведущая, а ведомая подсистема. Очень часто IT'шники забывают об этом, да и не только IT'шники, но и целые аутсорсинговые компании, позволяющие себе останавливать сервера в середине рабочего дня, проводить профилактику хребтового оборудования, сопровождающееся остановкой бизнеса и преподносящие это, как единственно возможный вариант решения.
К выбору аутсорсинговой компании надо относиться также тщательно, как и к выбору системного администратора, потому они на основе своего опыта, широты знаний, определяют технологические границы внутри которых будет развиваться Ваш бизнес. Отсутствие опыта или широты кругозора, даже при хорошей исполнительности будет являться сдерживающим фактором.
Системный администратор - это баланс между опытом, профессиональным кругозором и стоимостью, за которую он готов всё это Вам предоставить. Среднее время работы системного администратора 1,5-2 года, после этого профессиональный рост вытолкнет его на рынок труда, по среднему времени договора обслуживания информации нет, обычно компании сотрудничают до тех пор, пока они обе живы на рынке.
Аутсорсинговая компания - это тоже не меньша зона неопределенности, но здесь по опыту могу сказать, что обычно компании сотрудничают до тех пор, пока они обе живы на рынке. Нет смен ментальностей, нет изменений в IT политике, всегда есть под рукой команда из кучи "повернутых" на IT людей, всегда существует общее понимание целей и задач компании.
Но в начале, выбор между системным администратором или IT-аутсорсинговой компанией - это выбор стратегии, выбор пути и как всякий выбор, он сопряжён с рисками.
Я искренне Вам желаю найти своего _системного_ администратора или ту IT-компанию, которая была бы наиболее подходящая для Вашего бизнеса, Вас, коллектива компании, и тех целей и задач, которые стоят перед бизнесом.
Удачи Вам, успеха в делах и инициативах!