О пользе IT директоров в условиях кризиса.
Аутсорсинговые компании в большинстве своем являются носителями огромной базы данных «что будет если» («if-else») или, говоря на западный манер, "кейсов".
Обычно наступление кризисных явлений можно наблюдать задолго до их перехода в критическую фазу. В таких ситуациях аутсорсинговые компании оказываются в очень выгодном положении. За их спинами стоят опыт и судьбы множества компаний, с которыми они соприкасались в прошлом и продолжают работать в данный момент, у них доступ к передовому опыту и, что очень важно, опыту как успешному, так и негативному.
Что выделяет IT среди других подсистем и почему IT директора?
Всё дело в определенности.
В IT практически не существует понятия "само получилось". Здесь все имеет свои причины и следствия. Огромная паутина взаимосвязей. Любой профи, анализируя сбой, может обрисовать вполне малый круг приведших к нему причин или точно указать на причину.
Жесткие связи, всегда присутствующие в информационных технологиях, позволяют IT компании, предоставляющей управленческие услуги, обнаруживать кризисные явления у своего клиента задолго до их перехода в острую форму. И разумеется, она может предоставить четкую картину возможного будущего развития событий, дать оценки, показать сценарии выхода.
Этот ценный багаж написан судьбами компаний, биографиями директоров и их сотрудников, кристаллизованный в опыте аутсорсинговой компании. Крах - это катастрофический перелом в судьбах владельцев и сотрудников. За короткое время жернова рынка стирают организм компании в ничто. И, тем не менее, после краха большинство собственников и директоров редко выходят с резюме на рынок труда, в то время, как рядовые сотрудники легко и оперативно меняют место работы. Именно эта разница в отношениях определяют мотивацию глав компаний на осмысление и пересмотр принятых ранее решений вместо подъема своего резюме. Для рядового сотрудника крах компании, в которой он работал - возможность сменить работу, подняться по должностной лестнице. Это не плохо и не хорошо. Но осознание практической безопасности не мотивирует сотрудников к разработке антикризисных решений. В то же время собственники с директорами, как капитаны идут на дно вместе со своими компаниями, переживая все тяготы и боли деградирующего бизнеса, не имея возможности опереться на квалифицированное и мотивированное мнение. Бизнес без переосмысления, без возможности сделать взвешенные шаги в новых условиях гибнет. Хотели они этого? В большинстве случаев нет. Могли остановить? Да, могли, но...
В любой, даже небольшой компании, всегда есть три категории людей:
- Которые едут
- Которые гребут
- Которые гребут и которых волнует маршрут
Вот те, которых волнует маршрут зачастую имеют варианты выхода из кризиса до его наступления. Не будем спорить, что они могут ошибаться, это довольно быстро выясняется в беседе,причинав другом - в умении слышать этих людей, умении доверять и критически оценивать собственные решения, приведшие к текущему положению дел. К сожалению, многие кризисы, бушующие и выжигающие компанию изнутри, развиваются без привлечения топ-менеджментом носителей идей, знаний и опыта. Без осознания причин и следствий во всей их полноте. Именно это и является причиной кризиса - глухота и слепота. Ни экономика, ни условия, ни плохие сотрудники, которые не хотят работать. Нет. Любой кризис в компании - это кризис управленческий, экономика здесь всегда вторична. Исправление ситуации в первую очередь на уровне управления - это первый шаг навстречу к выходу из него. И раз уж топ-менеджмент загнал компанию в кризис, то выруливать из него можно лишь двумя способами:
- Изменить подходы к ведению бизнеса топ-менеджментом
- Исключить из контура принятия решений лиц, не позволяющих своим «авторитетом» адаптировать компанию под изменившиеся условия рынка.
Оба варианта очень тяжелые. Оба требуют определенной ломки менталитета в условиях, когда неизвестно, что следует поломать, а что нет. Страх сделать еще хуже на фоне непонимания последствий приводит либо к параличу, либо к хаотичным, неупорядоченным решениям, несогласованным, бессистемным и разрушительным. Из-за этого начинают увольняться ключевые сотрудники из тех «кто гребет и кого волнует маршрут», а это кадровый резерв, будущее компании, их утеря - катастрофа. С их уходом внутренние бизнес-процессы теряют остатки упорядоченности, возрастает количество ошибок, растут убытки, нервотрепка становится нормой. Постановку точки в судьбе компании ознаменовывает начало ухода рядовых сотрудников. Практически все крахи похожи друг на друга, начинаясь на самом верху, они лавиной выкорчевывают кадровые резервы своих компаний и оставляют на месте некогда процветавшей организации лишь её разорванную ткань, оставаясь целостной и процветающей лишь в памяти её бывших сотрудников и клиентов.
Чтобы не доводить ситуацию до неуправляемого скатывания в бездну топ-менеджменту необходимы системность подхода, дальновидность, самокритичность и внимательность к сигналам опасности.
В данном контексте IT директор компании является лучшим кандидатом на должность антикризисного менеджера. В условиях кризиса важно провести изменения как можно более эволюционным путем, сведя возможные разрушения к минимуму. В такие моменты запаса устойчивости у компании, чтобы переживать дополнительные разрушения, уже не остаётся. Единственный выход - это критическая оценка ранее использованных подходов, системный пересмотр бизнес-процессов и их перенастройка под новые условия. Для этого необходим системный анализ и менеджер антикризисной стратегии. IT директор подходит как нельзя лучше в качестве такого менеджера или антикризисного консультанта и эксперта при рабочей группе.
Давайте посмотрим на IT директора в роли антикризисного менеджера и выделим его главные преимущества перед его визави, пришедшим из продаж.
Первое.
IT Директор единственный в компании человек, который имеет четкое представление о том, как циркулирует в компании информация. Вся информация. О ценах, финансах, о принятии решений, о каналах входной и выходной информации. Он знает как циркулируют в системе знания, опыт, где он накапливается или не накапливается.
Второе.
Это один из немногих, а зачастую тоже единственный человек, который видит всю компанию, как единый и целостный организм, потому что в его голове есть общая картина "кровеносной системы" компании. И наполнить е? деталями ему гораздо проще, чем если бы это был кто-то с уровня руководителя отделов или человек со стороны.
Предвосхищу возражения. Да, вторым после генерального директора, по степени детализации видения, идёт коммерческий директор, в сравнении с ним IT директор - выскочка. Но, позвольте, кризис как раз и являет собой результат совместных действий топ менеджмента, включая упомянутого коммерческого. И если IT директор ранее не был вовлечен в выработку стратегии и оценки рисков, то у компании есть реальный шанс выйти из кризиса малой кровью, просто включив его в этот контур по максимуму.
Третье.
IT директор, как никто другой в компании, обладает системным мышлением. Это означает, что у него есть понимание, что, например, для внедрения у менеджера выскакивающего окна с данными по клиенту во время входящего звонка, необходимо связать АТС с 1С, подать в нужный момент информацию на монитор менеджеру, создать инструмент для руководителя отдела продаж по генерации нового отчета, научить его и обеспечить процесс знакомства с новой функцией сотрудников, дать инструмент отделу рекламы по контролю эффективности компаний с учетом нового таймера, а директору новые отчеты по эффективности работы его отделов. Всё это потребует отITдиректора харизмы, убедительности и красноречия, а от компании организационных, финансовых ивременных затрат на создание нового инструментария.
Четвертое. Профессиональная деформация.
У IT директоров явно выраженная тяга к упорядочиванию и систематизации. Они генетически не могут позволить себе оставить что-то, чего они не понимают. Там где коммерческий или любой другой управленец уже начнет ломать и строить, IT директор эти же манипуляции будет десятками и сотнями прокручивать у себя в голове до тех пор, пока не выйдет на приемлемый вариант решения кризисной ситуации. И этот вариант будет разложен по полочкам, оценен и взвешен. Ключевым фактором такого подхода является скорость, качество и отсутствие ущерба от не удачных попыток. IT директор имеет самые высокие шансы выдать жизнеспособное решение при минимуме проб и ошибок, которое будет учитывать в себе массу факторов.
Цена: отсутствие видимости какой-либо деятельности в течении продолжительного времени до старта. Однако, можно будет видеть, что он как пылесос будет втягивать к себе в кабинет ключевых людей компании, считывать с них информацию, обсуждать, спорить, задавать вопросы, раскладывать по полочкам и когда он выйдет с решением, у него будет не только само решение, но и команда, которая вместе с ним начнёт претворять выработанный ими совместно антикризисный план спасения компании.
Пятое. Управление рисками.
IT Директора всегда ходят по грани. Отключите сервер с 1С или с основной информационной системой и паралич настанет мгновенно. Зашифруйте файлы и убыткам не миновать. Отключите, не заплатите по счетам, ошибитесь, и убытки, остановки, нервотрепки. Проблема с аппаратурой, IT Директор на ковер, менеджер ошибается/ленится/троллит – IT Директор на ковер, это потом станет ясно, что дело в менеджере, но сначала - IT Директор. Такая жизнь заставляет всегда оглядываться на дерево последствий. Вводя новое, приходится ломать старый уклад, при этом можно не сомневаться, что во всех ошибках рядовых пользователей будет виноват IT Директор, не важно, что через пол-года, никто помыслить свою работу не сможет без нового инструмента. Соизмерение плюсов и минусов, шагов, которые затрагивают всю компанию в целом, пронзая её стрелой снизу вверх, вырабатывают у IT директора навык по оценке рисков, точному прогнозированию последствий и способность реализовывать сложные задачи с минимальными рисками без остановки бизнеса. В противном случае, кара настигает его мгновенно и многократно.
Шестое. Умение работать с людьми.
В силу специфики работы, IT Директор патологически не умеет ставить задачи «абы как», в информационных технологиях это невозможно. Будучи человеком с системным подходом, он будет стараться продумать не только саму задачу, но и тыловое обеспечение, согласованный ввод результата исполнения в существующую систему. Выглядеть это может например так: приняв решение о двукратном увеличении бюджета рекламного отдела, он оценит объем роста входящих заявок, будут проведены консультации с руководителями отделов продаж на предмет точек роста эффективности и потребности в IT инструментах, согласует с IT подразделением подготовку дополнительных мощностей, бизнес процессы отдела продаж будут модернизированы, чтобы увеличить эффективность, не увеличивая при этом штат отдела и так далее. Всё это требует умения работать с людьми, побуждать их к освоению новых инструментов.
Седьмое. Коммуникация.
Это ключевое качество IT Директора - умение просто рассказывать о сложном. На примерах выше мы видели насколько сложным может быть мышление руководителя, отсутствие способности просто и доходчиво объяснять свою точку зрения закрывает путь для любых инициатив. Какими бы блестящими и уникальными не были аналитические иорганизаторские способностиITдиректора, если он не может доходчиво изложить свои идеи и подходы, шансов что ему доверят инициативу практически нет. В условиях кризиса, когда ситуация близка к критической, способность кратко, полно и просто донести свою точку зрения является ключевой способностью профессионала. Не преувеличу, если отмечу, что IT директора чаще всего сталкиваются с необходимостью наглядно излагать сложные категории перед людьми, которые крайне далеки от озвучиваемой им тематики.
Мы рассмотрели основные качестваITдиректора, как антикризисного менеджера. Справедливо будет отметить, что далеко не всякийITдиректор способен занять место антикризисного управляющего. Однако, у него есть высокие шансы быть им.
Как показывает мировой опыт, зачастую причиной разворачивающегося кризиса в компании являются ошибочные подходы управленческого состава. Усталость взгляда, выпадение из внимания сигналов опасности, излишняя надежда на предыдущий опыт и авось «раньше ведь переживали и сейчас переживем как-нибудь», игнорирование наблюдаемых системных сбоев, низкий уровень организации и автоматизации труда и так далее, приводит компанию к точке, когда дальнейшее падение и организационная деградация становятся неизбежными. Иными словами, движение под откос начинается с цепи неверных оценок и решений в ответ на изменившиеся реалии рынка.
Погружение в кризис, как и взлет компании, являются отражением или, если угодно, преломлением менталитета топ-менеджмента в шагах и поступках компании на рынке. Через свое видение, понимание и реакцию на происходящее они управляют её процессами. И если компания в результате этого оказывается в глубоком кризисе, то именно видение, понимание и реакция на происходящее топ-менеджмента становятся источником цепочек неверных решений, лавинообразно обрушивающих компанию в бездну кризиса..
Разумеется, антикризисное управление - это не только экономико-управленческая задача, это ещё и непростая психологическая задача. Это ломка, трансформация менталитета, тяжелый и порой болезненный разворот в сторону прибыльности и рентабельности. Далеко не все способны к подобной ментальной перестройке. На этом этапе и требуются умения просто излагать сложные вещи, гибкость в подходах, системность и последовательность проводимой антикризисной политики. Обычно всё это есть в арсеналеITдиректора. Именно поэтому ввод его в контур управления, как минимум, гарантия получения глубокого и критического анализа причин и следствий, а как максимум — организация работ по созданию концепта обновленной версии компании. Имеющийся у него массив опыта наряду с длительной вовлеченностью в бизнес процессы компании даёт необходимую ей фору во времени и уровне преемственности новых бизнес-процессов. Сама же преемственность является важнейшим фактором сохранения ключевых сотрудников в арсенале компании в непростое для нее время.
Удачи Вам и успехов!